经常有一些粉丝在微信或者公众号后台留言要老杨多写一些有针对性的案例，特别是一些失败案例，粉丝的要求老杨必须安排，今天就来分几期聊几个失败案例.

案例一：

某企业为了通过某项认证决定开始引进ERP系统，该企业属于传统型企业，虽然进行了一些数字化建设，但都属于简单应用，员工的数字化能力及水平很薄弱，虽然有了数字化意识，但认知深度还是不够；经过企业高层开会讨论后决定，此次引进ERP系统的目的有两个：

第一是先通过某认证；

第二，实际应用起来；

但在需求调研中业务部门都以为买系统是为了过认证，所以参与度不高；通过选型后选择了某大厂的产品，原因如下：

1.该大厂价格最低；

2.方案做的不错，让领导满意；

3.大厂承诺有相关专家配合做前期认证准备工作，承诺其专家指导后可让企业轻松通过认证；

但合同签订软件公司进场后才发现该大厂实施能力不足，实施人员缺乏对行业的足够了解，所谓的专家也是从全国各地临时抓的“壮丁”，各专家对认证之事所理解所做的方案内容不一，相互矛盾；让企业反复推翻系统方案，苦不堪言；同时企业的业务部门也缺乏足够的配合，系统数据及时性、准确性难以保障；随着认证时间的临近，不得以企业又额外花钱聘请行业专家前来指导，解决了认证考核的全部问题；通过考核后在系统全面应用后又发现各种问题接踵而来，例如，系统对业务的匹配问题、易用性问题、业务部门的配合问题、相关制度保障等运营问题；同时系统BUG多且大厂服务响应过慢，导致怨声载道，最后勉强支撑了一年不到，该产品宣布停用，该大厂自然也未能结算到尾款。

你以为该企业的数字化建设这就结束了吗？

不！

接下来发生的与大部分传统企业的情况很类似！

半年后该企业的业务部门又以比第一次多出50万的价格重新采购了另一大厂的ERP产品，因为业务部门认为该大厂更专业，但结果却是：虽然该大厂行业经验足够丰富，产业功能也贴合实际，但经过实施后应用的也很勉强，只应用了几个简单的功能模块，核心的成本管控还是用传统Excel模式，但匪夷所思的是该系统的运维却放在了引进该系统的业务部门，与信息中心无关；但运行大半年后发现经常有数据泄露的情况发生，经信息部门协助核查后发现，原来是业务部门不懂产品运维，后台几乎未设置任何用户权限，可以说是普通用户都可以看到企业经营的所有数据，最后不得以系统运维权限又被划分到信息中心。

我们来分析一下该案例中的数字化项目为什么会失败：

第一，初心不对：

在该案例中做数字化转型建设的主要目的之一是为了通过某项认证，而非改善管理；但我们不能说这种做法不对，因为通过了某认证确实可以为企业带来可观的经济价值，例如投标加分、获取补贴等，都说数字化建设要以价值为中心，而这种经济价值更有直观性，所以也让很多企业乐此不疲为了获取补贴而大搞“伪数字化”，即为了补贴随便买套系统，按要求例如一些数据，通过考核后该系统也就基本无人使用了；所以该案例中将通过认证放在首位直接导致了企业领导、业务部门对于该系统的定位：非应用型，而后产生一系列的连锁反应：

1.选型期间首先考察的不是系统的专业性，而是对认证的满足程度；

2.对软件公司实施能力的考核也变成为对认证的熟知程度；

3.业务部门认为该系统就是为了“补贴”而来，所以认为这就是某部门的工作，与己无关，所以在数据录入中随意性强，属典型应付型；

所以不难看出企业做数字化项目的初心不对，将直接影响数字化的“性质”，虽然产生了某些直观经济价值，但确实是已经“变了味”，结果就是对短期的收入有益，但对于企业的长期发展而言无益。

第二，选型失误：

软件公司可以说是企业数字化转型建设之路的重要战略合作伙伴，一旦选型失误，企业将在数字化建设之路上兜兜转转，难以看到成果。本案例中虽然企业的选型初衷不对，导致了选型失误，但该大厂的表现也是大跌眼镜，典型的“卖家秀与买家秀”，这也是企业在数字化转型建设中经常遇到的场景：在大厂光环及PPT方案的加持下会让企业领导产生错觉，认为选大厂没错，其实有些时候某些大厂的实际能力就是一张纸，某些大厂为了KPI大搞产品线延伸，每个行业都想做，结果每个行业都做不好，除了大厂的光环外就剩几张PPT了，案例中该企业遭遇的就是此种现象，因此企业在选型环节一定要注意不要被某些大厂的光环蒙蔽了双眼，大厂有实力固然不假，但缺深度却是最致命的。

第三，业务部门的参与度：

虽然该企业在系统定位时已经说明通过认证后系统还是要真正应用起来，但在整个项目建设过程中业务部门均为消极参与，从系统选型到实施，业务部门均以应付的心态来应对，对系统的成熟度、功能贴合度、业务逻辑都未进行验证、提出任何意见，也未对传统业务进行任何数字化改进，所以当系统全面应用的时候，各种问题层出不群，这个时候要厂家来解决，在时效上已经大打折扣了，因为前期为做认证已经耗费了软件公司大量的实施人天，甚至签订了系统的验收报告，此时软件公司为了控制项目成本，哪里还有什么服务可言，因为服务就意味着投入与支出，大厂响应慢也是情理之中。所以业务部门的参与度直接影响数字化项目成败，而业务部门参与度低或者不参与也是部分传统企业在数字化建设过程中的常见问题。

从以上不难看出该数字化项目之所以失败，一开始就已注定，不论从建设初心、系统选型还是实施过程都存在着各种隐患问题，因此企业需要：

一个清晰的数字化战略规划；

一个清晰的实现路线；

一个融合的思维；

一个靠谱的供应商；

但数字化项目建设失败以后，部分的传统企业又会走进“重复建设”的怪圈，既然A公司产品满足不了需求，那就找B公司重新再来，并未深刻认识到前期数字化建设失败的根源在哪里，认为都是软件公司的错，从未从自身的管理去改进，仍然用工具化的思维去做数字化，所以我们看到该公司第二次进行ERP系统建设比第一次竟然多花了近50万，但最后也只是用了几个功能简单的模块而已。

最后该企业又犯了另一个错误，业务部门做了信息部门的工作，这种现象在部分传统企业里也时有发生，领导甚至认为与“技术”沾边的部门都是搞技术的，都可以做数字化建设与管理，但术业有专攻，业务思维与技术思维是有本质区别的，所以也就闹出了业务部门连最基本的数据安全思维都没有，导致数据完全公开的重大安全事件。

综上所述，企业数字化转型建设是一个复杂的涉及技术与管理的综合性工程，每个环节都充满着风险，企业需要清晰的战略与正确的实现路径，需要具有专业实施能力、负责任的数字化供应商，需要企业具有敢于管理转型的勇气与魄力，更需要融合思维；数字化失败不可怕，可怕的是并未改变，未实现思维的转型，一错再错,所以企业盲目做数字化，不是踩坑就是被坑！

本文来自微信公众号“湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。