有人觉得管理是一件很麻烦的事,因为与机器打交道远比与人打交道简单,管理岗既要满足领导要求又要兼顾团队感受,不仅容易背锅也很难体现价值。

  程序员里从来不乏技术牛人,但我们其实很少能看到在技术和管理两方面都很出众的人才。有人觉得管理是一件很麻烦的事,因为与机器打交道远比与人打交道简单,管理岗既要满足领导要求又要兼顾团队感受,不仅容易背锅也很难体现价值。

  实际上,技术管理贯穿于技术研发的每一个阶段。任何团队协作都涉及到任务分工,即使不愿意做管理的技术人员,发展到一定阶段,多多少少都会涉及到管理的相关内容。日前,“51CTO技术交流群”对此展开了热议,来自五湖四海的技术人就相关话题发表了看法。

  角色重置:从执行思维到管理思维

  “纯写代码那就是布置任务和完成任务的问题了,好多管理都是技术提上去的,所以当然存在短缺的地方,会限制在自己的过往经历里面,很难突然跳出那个思维圈子。”

  ——leaf-合肥

  从技术转型到管理时,最容易出现的问题是:如何从执行思维转换为全局思维。之前你一个人能把事情做好,现在怎么保证团队一群人把它做好?

  一个典型误区就是事必躬亲。上级分配了任务,下属执行进度不理想或者做得不好,干脆自己接手完成,或者任务比较繁重,不好意思再分配给下属,索性自己亲身上阵。长此以往,管理者可能身心俱疲,团队也无法获得成长。

  当然,管理者身先士卒是没问题的,但不应该一出现问题就直接帮队员解决。因为身处管理岗,个人成功已经称不上成功,团队成功才是成功。要解决这一问题,谨记,授人以鱼不如授人以渔。具体方式有:

  1. 尽量克制“放着,我来”的心理,在给予支持的前提下对团队保持信任。

  2. 对任务目标了解透彻,对团队里每个成员的性格和能力心中有数。

  3. 任务分解尽量细化,分派任务时明确任务目标和验收标准。

  4. 及时了解项目进度,不因专注技术细节而忽略对全局的掌握。

  5. 以结果为导向,有问题大家可以沟通、讨论,但是不能影响、耽误结果。

  【精选tips】
  如何让老板满意、让下属信服?

  让老板满意:需要明确老板让你解决什么问题,明确他对你的期望,而管理者需要文档化面向他的要求的规划;另外,任何时候,都别抱怨,别找借口,去认真解决问题。

  让下属满意:目标为导向,要了解我们团队的整体目标是什么,以及他在团队目标中的角色和作用是什么;多了解团队成员的具体情况,比如技术能力,当前瓶颈,期待提升的方向;人在一个组织里面,(要的)无非就是,成长或者钱,更多的是借平台修炼自己的能力,尤其是技术类的岗位成员,需要足够的空间和自由度,需要宽松的管理方式;给团队成员争取福利,奖金,加薪或者外出学习的机会。

  ——QA-欣欣-北京

  立场重置:背锅时该背就背,表功时该表就表

  “领导不担责任,员工担不起,那留给员工的选择就是离开。如果做为小头,你不和领导在平时说某某表现好,等这个某某提加薪或你要给他申请的时候,你的领导不知道这个人,可能预算人家有限,领导又不认识就可以直接拒了,造成的后果就是你的人会流失,直接损失也是自己的,团队不稳定,最后追责自己也跑不了。”

  ——Java-向问天-北京

  什么样的领导最“坑”?简单来说,黑锅你背,有功他领。不管有没有遇到过这种“极品”,己所不欲,勿施于人,希望大家尽量避免变成这样的人。

  万一团队任务开了天窗,不管直接原因是什么,管理都需要担责。也许下属能力不够,也许需求变更频繁,也许跨部门扯皮留下了灾殃,也许沟通不充分埋下了隐患,导致最终结果的内外因可能有很多,但关键时刻,有的锅该背还是要背。因为没有担当、贪功避过的老大显然不值得追随,人心无法凝聚,老大肯定也做不长。当然,没有人喜欢背锅,能防患于未然是最好的,吃过的教训及时复盘可以有效降低扛雷的几率。

  做得不好,能扛下来,做得好,更要说出来。职场上,有两种风格的人都比较危险,一种是事情无论巨细都喜欢跟领导汇报,另一种是埋头干活,从不声张。而很多技术出身的管理就属于后者,因为表达能力不强,所以习惯闷声干大事。但这一点作为管理来说却是大忌。适当学会表功,尤其是为团队表功也很重要。

  无论领导懂不懂技术,如果项目圆满完成,任务目标的达成超出需求方预期,那就需要适时让老板知晓团队的优秀,至少也要留下好的印象,下一次派活的时候自然会给予更多的支持和信任。团队成员有出彩的地方,也要及时和上级说明,今后有加薪、争取福利的机会才不会在上级那里“查无此人”。因此该表功的时候,也要抓住机会,及时表达。

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  做了事情,领导看不到怎么办?

  如果缺少比较有效的沟通渠道的话,你就可以把工作中的关键节点,日报,周报,交接各种事情都用邮件来沟通,发送邮件的时候抄送领导。当然发了邮件也要当面沟通这个事情。邮件就是用来后期扯皮的。当面沟通也要告诉对方邮件已经发送和抄送了。当然遇到这种情况,一般说明组织内部消耗已经比较严重了。有好去处的就赶紧跳吧。好的组织里面不会遇到这种问题的。

  ——Python-咸鱼-北京

  价值重置:沟通和管理是一门技术

  “技术人可能更多遇到的问题是怎么向上管理。”

  ——一介码农-麦子-广州

  不少技术人开始带团队的时候,一时没有适应,大部分时间仍会埋头于手头工作,认为只要把需求完成,按时交付就可以了。在这样的心态下,日常会经常忙于处理各种琐碎问题,做得多,想得少,对自身工作关注得多,对团队同事关心得少。时间长了,在内外沟通和团队协作中都会暴露出很多问题。

  对于管理者,沟通永远至关重要,对外要保持强大心态,避免情绪化行为,对内要有的放矢,关心他人成长,让合适的人做合适的事。管理者需要时刻谨记:

  1.   需求不清楚要问,能文档化就尽量文档化;

  2.   不要过于专注自身,多留心身边的人;

  3.   团队有分歧要给予正确指导,而不是视而不见、放任发展;

  4.   要给下属解决问题,而不是制造问题。

  另外,如何进行向上管理也是技术管理者经常会思考的问题。尤其对基层的技术管理者来说,向上沟通甚至越级沟通的机会并不多,遇到了就要好好把握。相较领导一个人在台上说的天花乱坠,进行单向的向下沟通,适当的向上沟通可以形成信息传递的闭环。此处建议有三:

  其一,开展工作前深入了解一下大BOSS和上级领导在公司的办事风格,清晰定位自身,然后做出有效应对;

  其二,最好养成和领导定期汇报工作的习惯,让领导了解你的难处,能帮你去协调相应的资源;

  其三,做好的事情,无论结果如何,要让领导看见。不要毫无保留地凡事自己扛,最后自己坑自己。

  此外,不论是逐级汇报还是越级汇报,都是一种向上沟通的文化。虽然越级沟通在多数情况下是一种忌讳,但有时候仅凭一人掌权很容易造成好员工的流失,对公司和团队都是一种损失,为了尽力避免这种一手遮天的情况,有能力、有机会时还是需要进行二级管理,向你的领导汇报,向你的领导的领导汇报,让他们及时了解你的能力。

  【精选tips】
  如何定位管理的价值?

  大部分技术人心目中的管理,就是带着小弟做项目。但是忽略了向上沟通。其实大部分IT都属于非业务部门。部门的最大价值是要配合业务部门和上级部门做好他们的主营业务。简单的说,做了管理,业务部门和上级就是你的客户。只要他能给你带来价值,就是好客户,就值得沟通。管理不是大号的技术岗位,而是另一种业务岗位。

  ——IT培训—JK—北京