新,总是相对于旧而言。当我们满怀憧憬,打算踏上新客服的转型升级之路时,未来将要面对哪些新的市场变化、必须做出哪些新的运营调整?只有及早思考厘清,才能为下一阶段的顺利前行奠定更坚实的基础。在服务行业专家明确提出“新客服”概念的同时,笔者认为当前商业环境正在发生根本的改变,企业需要面对竞争策略、生产结构和客户洞察三大挑战。

  变化一、旧的核心竞争力逐渐失效,企业需要制定新的竞争策略

  改革开放之初,市场处于供不应求的阶段,产能极度稀缺,企业只要能把产品制造出来,就有销路,生产能力成为企业的核心竞争力,单个环节的优势足以带来市场上的全面领先。随着经济发展的深入,技术创新带来生产效率的极大提高,全球制造、代工贴牌等市场机制的完善,生产能力不再成为瓶颈,企业的核心竞争力向质量、成本和效率等转变,与整体运营能力息息相关,企业间的竞争体现在价值链上的各个环节。

  如果说,过去的企业竞争策略核心在于“做最好的自己”,未来的变化在于“即使把自己做到极致,却仍可能赢不下商场竞争”。当你投入大量资源优化自己的IT系统,一个初创企业直接利用Amazon、IBM等企业的能力输出,IT能力实现赶超;当你投入大量资源优化自己的供应链,一个初创企业直接利用阿里巴巴、慧聪网等企业的能力输出,采购效率不遑多让。

  新经济体系下,越来越多的企业愿意将自己领先于业界的能力进行封装、输出、供第三方调用。未来企业的核心竞争力,将不再受制于自身的能力上限,而是由其在市场中可调用的经营能力总量所决定。这是商业环境的第一个本质变化,如何制定与之相应的新竞争策略,是企业家们共同的课题。

  变化二、旧的生产主体逐渐被替换,企业需要规划新的生产结构

  商业环境的第二个本质变化,可以用一句话简单地概括:我们正在从“机器时代”进入“机器人时代”。看似一字之差,却已根本不同。按照西方经济学理论,劳动、资本和土地是最基本的三种生产要素。使用机器或者机器人,都可以实现劳动要素生产效率的提升,但前者需要人操作机器,后者却无需人工干预,造就了本质上的区别。

  由人操作机器,劳动主体依然是人,只是通过机器对劳动效率进行提升,但劳动要素的总量(人的劳动时间)不会增加;使用机器人,劳动主体已悄然变更,进而带来劳动要素总量的增加,人类社会的总劳动时间首次不再受限于人口规模。与此同时,类似于人类通过生育创造出新的劳动要素,机器人也可以自行制造出更多的机器人。理论上,只要资源允许,在机器人时代可以创造出无限的生产力,可喜而又可怕。

  我们似乎应该为个人的时间得到释放而欢喜雀跃,未来会有更多的闲暇可以陪伴家人、发展自己的兴趣;但诺贝尔经济学奖得主安格斯·迪顿却发出了机器人将导致失业危机的警告,未来我们也许只有时间,却没了收入。对于企业而言,新的生产结构如何规划,多少交给机器人,保留多少劳动者,也许不单纯是经济层面的考量,更体现了企业的社会责任。

  变化三、新的客户群特征逐渐形成,企业需要积累新的客户洞察

  网络化、全球化的推进,让我们一度认为“世界是平的”,所有客户同住“地球村”,大家有着相同的普世价值观、相近的消费服务偏好。然而,随着移动互联网的迅猛发展,我们却慢慢发现,“世界是碎的”。

  每位客户都在互联网上作为一个独立的节点,拥有自己的价值喜好、发出专属于个人的声音,吸引着志同道合的伙伴与之连接。在这种连接中,客户定义自己、寻找归属、创造社群,二次元、宅男等等多如恒河沙数的亚文化群体不断涌现。客户从属于某个群体,但客户却又不专属于某个群体,这边厢你喜欢范爷我更爱凤姐道不同不相为谋,那边厢你支持巴萨我喜欢梅西原来还是同道中人。

  未来的世界,将会碎得更加光怪陆离精彩纷呈,但却又碎得有迹可循有法可依,大数据、云计算等技术为企业提供了追踪客户行为、研究客户特征的有力工具,谁能更快地形成新的客户洞察,就能在未来的商业竞争中获取先发优势。

  回归到服务产业,面对商业环境的三大变化,笔者认为业界需要从战略层面做好两个解放,管好两类资产:

  一、解放思想:服务有偿而无界

  现阶段的主流认识中,服务大多是免费的、价值基本是隐性的,主要为企业其他市场行为进行弥补和兜底。面向未来的商业环境,服务依托于日渐强大的客户运营能力和随需调用的合作企业能力,应该是有偿而无界的,价值得到显性体现:

  以通信服务为主营业务的企业,可以依据客户的金融需要,为其调用和提供保险投资等理财服务;以出行服务为主营业务的企业,可以依据客户的沟通需要,为其调用和提供国际漫游等通信服务;以理财服务为主营业务的企业,可以依据客户的交通需要,为其调用和提供租车购车等出行服务。

  服务无界竞争,深得客户信任的企业将脱颖而出,通过更频繁的客户接触,获取更高的有偿回报。

  二、解放员工:创造价值并分享

  现阶段在客户群的差异化服务方面,企业已迈开了探索的步伐,但距离千人千面的深度个性化尚有差距。原因有很多,员工是其中的核心影响因素之一。企业实际交付给客户的服务体验,个性化程度越高,越需要员工的深度配合,投入更多的时间精力,用心去研究客户、了解客户和服务客户。

  如何调动起员工的积极性,让最贴近客户的他们配合企业的战略,创造出更大的价值? 1978年11月,安徽省凤阳县小岗村实行“分田到户,自负盈亏”的家庭联产承包责任制,拉开了中国经济腾飞的序幕。笔者认为,当前服务型企业应该通过新的分享机制,解放员工的创造力和生产力。由员工“内部创业”,承包指定客户群,与企业共同分享由此带来的额外利润。

  面对“破碎”的世界,能够将自己的组织架构“掰开揉碎”的企业将脱颖而出,通过更充分的员工赋能和激活,做大价值蛋糕,企业和员工共同分享。

  三、管好客户数据和合作伙伴两类资产

  新客服体系下,企业最重要的不再是办公大楼、IT硬件等有形资产,而是客户数据和合作伙伴这两类实现盈利不可或缺的无形资产:

  一切服务行为,发端于对客户需求的洞察,管好客户数据,是企业盈利的基础;客户对服务的购买,取决于需求的一站式满足程度,管好合作伙伴,为客户提供整体解决方案的服务能力越强,企业才能最终实现盈利。

  本文刊载于《客户世界》2017年10月刊;本文作者为肖海智,作者单位为中移在线服务有限公司佛山分公司;